青海乳企小西牛近日全盤賣身給光明乳業(yè)，在業(yè)界掀起了不小的波瀾。
隨著乳業(yè)整合步入深水區(qū)，相比起等待破產(chǎn)清算，乳企在生死存亡時期選擇賣身給大企業(yè)，無疑是活下去的最好辦法。
據(jù)乳業(yè)圈了解，目前確實有不少區(qū)域乳企在尋求“金主”買家。這背后折射出中小乳企所處的生存困境，以及想要艱難求生的迫切愿望。
如果你是一家區(qū)域中小乳企的老板，在即將到來的2026年，你會選擇賣掉自己的企業(yè)嗎？
01
行業(yè)深度整合
是破產(chǎn)清算還是果斷賣身？
據(jù)乳業(yè)圈了解，乳業(yè)行業(yè)的企業(yè)主大多都是勤勞、踏實的老實人。他們當(dāng)中的很大一部分都在這個領(lǐng)域深耕了十幾年、二十幾年，但最近幾年，他們的企業(yè)卻頻頻走向了破產(chǎn)清算的結(jié)局。
2021年，輻射華北地區(qū)的河北完達山貝蘭德乳業(yè)曾因低價競爭導(dǎo)致連年虧損，最終被法院裁定破產(chǎn)清算；
2022年，華中地區(qū)的河南科迪乳業(yè)曾憑借“小白奶”成功出圈，最終卻因盲目擴張，產(chǎn)品同質(zhì)化等問題陷入破產(chǎn)清算的命運；
2023年，深耕華東地區(qū)的江蘇春暉乳業(yè)因長期停產(chǎn)與不當(dāng)擴張導(dǎo)致無力償還巨額債務(wù)，最終走向破產(chǎn)清算；
……
最近幾年來，這樣的案例層出不窮。
通過梳理，我們發(fā)現(xiàn)他們大多是因為經(jīng)營不善，債務(wù)積壓，最終無力償還欠款，才導(dǎo)致企業(yè)走向了倒閉的悲慘命運。
為什么破產(chǎn)清算的事件會在乳業(yè)行業(yè)頻繁發(fā)生呢？
自 2021 年 9 月生鮮乳價格開啟下行通道后，乳業(yè)行業(yè)受供需失衡、消費疲軟等因素影響，營收增長持續(xù)承壓，自此進入了長達數(shù)年的低增長周期。
低增長周期加劇了全國龍頭乳企與區(qū)域中小乳企的分化態(tài)勢，乳品行業(yè)更是在近期進入了以“產(chǎn)能出清、品類重塑”為核心的深度調(diào)整期。
隨著行業(yè)整合步入深水區(qū)，一部分經(jīng)營不善的區(qū)域乳企被迫走向了破產(chǎn)清算的結(jié)局，還有一部分尚有價值的乳企選擇了果斷賣身給頭部企業(yè)，以換取活下去的機會。
02
“賣身”并不可恥
活下去才是王道
乳企經(jīng)營不善時選擇出售資產(chǎn)甚至 “賣身”給頭部企業(yè)，絕非恥辱，反而是權(quán)衡利弊后的理性決策。這么做既能幫企業(yè)止損自救，還能促進行業(yè)資源優(yōu)化。
就拿最近賣身給光明的小西牛來舉例。作為扎根青海的區(qū)域品牌，它在青海本地市占率達 22.5%，在整個西北市場的酸奶及相關(guān)乳飲料領(lǐng)域市占率約 15%。核心產(chǎn)品青海老酸奶在區(qū)域市場復(fù)購率超 65%。
但近三年來，小西牛的營收從2022 年的6.84 億元，2023 年的6.40 億元，下滑到2024 年的6.17 億元。
為什么？
一方面，區(qū)域乳企面臨著奶源成本波動、市場拓展困難等多重壓力；另一方面，乳品行業(yè)競爭白熱化，龍頭乳企不斷擠壓區(qū)域乳企的生存空間。
各種因素疊加，小西牛在艱難的市場環(huán)境里難以單獨作戰(zhàn)。選擇“賣身” 給光明，能依托巨頭的抗風(fēng)險能力和資源優(yōu)勢，保住自身的品牌、產(chǎn)能和區(qū)域渠道等核心資產(chǎn)，避免在激烈競爭中被市場淘汰。
從這個角度來看，中小企業(yè)的賣身很多時候也是在生死存亡時刻的明智之舉。除了中小企業(yè)，一些深耕區(qū)域的大型企業(yè)在面臨絕境時，也會選擇出售股權(quán)的方式自救。
上世紀(jì)70年代成立的銀橋乳業(yè)在西北有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，還坐擁關(guān)中地區(qū) 100 多個奶牛養(yǎng)殖場等優(yōu)質(zhì)奶源基地，是我國第一家赴海外上市的乳企，還拿下過“西北最大乳企”的頭銜。
但從2014年起，隨著伊利、蒙牛等全國性巨頭不斷擠壓區(qū)域市場，銀橋乳業(yè)的西北大本營市場遭巨頭滲透，本地生存空間被壓縮，自此走上了業(yè)績下滑的下坡路。
2022 年前三季度營收僅 7.94 億元，持續(xù)的業(yè)績壓力讓它難以支撐下去。在企業(yè)生死關(guān)頭，銀橋選擇出售股權(quán)投身君樂寶。2023年8月，君樂寶以 1.2 億元出資獲得西安銀橋乳業(yè)科技有限公司 80% 的股份，實現(xiàn)對銀橋乳業(yè)核心資產(chǎn)與業(yè)務(wù)的控股。銀橋乳業(yè)則依托君樂寶的資源獲得了持續(xù)發(fā)展的可能。
這場交易，在業(yè)界看來是一場頭部乳企補全區(qū)域版圖與老牌區(qū)域乳企破解經(jīng)營困局的雙向奔赴，最終實現(xiàn)了共贏。
更有意思的是，這起并購的主角君樂寶曾經(jīng)在2010年遇到經(jīng)營困難時，選擇出售51%的股權(quán)給蒙牛。當(dāng)時雙方約定，君樂寶經(jīng)營層面維持不變，品牌也保持獨立運作。隨著自身實力不斷發(fā)展壯大，君樂寶又在2019年通過股權(quán)回購脫離了蒙牛。
乳業(yè)圈認為，在企業(yè)經(jīng)營遇到困難時，選擇出售股權(quán)是一種審時度勢的智慧之舉。這么做不僅能紓困自救，確保品牌能夠活下去，很多時候還是一種以退為進，蓄力未來的迂回戰(zhàn)略。
03
創(chuàng)造市場變量
中小乳企才能活得更好
中小企業(yè)出售股權(quán)，委身于大企業(yè)，無疑是在生死存亡時期的權(quán)宜之計。那么，對于還處在正常經(jīng)營中的區(qū)域乳企要如何避免走到這不得已的一步呢？
普天盛道咨詢機構(gòu)創(chuàng)始人雷永軍認為，在當(dāng)下的縮量市場里，區(qū)域型中小企業(yè)普遍存在信心不足和戰(zhàn)略收縮問題，但市場萎縮時恰恰需要逆勢出擊，通過精準(zhǔn)的策略去創(chuàng)造市場變量。
近些年也有優(yōu)秀的區(qū)域乳企成功對抗了周期，進入全國市場，與大企業(yè)共舞。比如內(nèi)蒙古的蘭格格、新疆的天潤乳業(yè)、廣西的皇氏集團等。
它們有一個共同點，就是深挖自身所在區(qū)域奶源的產(chǎn)地優(yōu)勢，形成堅定明確的目標(biāo)定位，然后通過品牌建設(shè)和差異化競爭實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
以內(nèi)蒙古的蘭格格為例，它在 “中國草原酸奶之都” 內(nèi)蒙古烏蘭察布擁有 18.6 萬平方公里天然草原。根據(jù)這個天然優(yōu)勢，找準(zhǔn)了“草原酸奶”這個具有差異化的品牌定位，持續(xù)進行低溫酸奶品類的產(chǎn)品創(chuàng)新。比如研發(fā)自有的草原菌種，堅持用草原奶源搭配草原菌種進行慢發(fā)酵，讓酸奶自帶純正的草原風(fēng)味，和工業(yè)規(guī)模化生產(chǎn)的酸奶形成差異化。
最終通過不斷加深消費者“草原酸奶 = 蘭格格” 的認知，從年銷售額幾千萬的區(qū)域企業(yè)，發(fā)展到10個億以上規(guī)模的全國化乳企。
“水牛奶”品類開創(chuàng)者皇氏水牛奶也是一個很好的例子。廣西地區(qū)的水牛存欄量占全國的60%，是名副其實的“中國水牛奶之鄉(xiāng)”?；适弦劳斜镜厮ＹY源豐富的天然優(yōu)勢，鎖定“水牛奶”這個小眾化、差異化的品類，深耕22年，最終上市成為中國“水牛奶第一股”。
在品牌營銷方面，皇氏從水牛奶濃郁、清甜的獨特口感入手，向消費者傳遞出這是因為自家牧場的奶水牛吃菠蘿、啃甘蔗，才會產(chǎn)出香甜好奶。等于把水牛奶這么一個比較大的品類全都圈進了自家品牌的標(biāo)簽里，加深了消費者“水牛奶=皇氏”的認知。
2024年，皇氏乳業(yè)營收超20億元，覆蓋全國28個省份，成為“特色奶源全國化”的典范。
乳業(yè)圈研究認為，這些能夠出圈的區(qū)域乳企都是以“特色奶源+細分品類+區(qū)域文化”為核心定位，通過打造差異化的品牌建設(shè)在細分領(lǐng)域做深做透，創(chuàng)造出了市場的變量，最終突破了全國化品牌的圍堵。
在乳業(yè)行業(yè)深度整合的浪潮下，區(qū)域乳企站在了破產(chǎn)與“賣身”的十字路口。但從長遠來看，與其在生死存亡時刻尋求救贖，不如早早地破局自救，親手構(gòu)筑屬于自己的“護城河”。
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